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Casser le monopole du centralisme décisionnaire, modèle managérial hiérarchique se basant sur l’évidence que le « haut » pense et décide et que le « bas » obéit et exécute, semble être évident en théorie mais compliqué à mettre en pratique. Un grand nombre de cadres et salariés français sont, aujourd’hui encore, spectateurs passifs d’un processus de réflexion et de redéfinition des codes managériaux.
À l’heure où le bien-être en entreprise est une préoccupation collective et où le digital vient chambouler les rapports humains, responsabiliser les collaborateurs, prôner une culture du dialogue, de l’expérimentation ou encore de l’initiative est indispensable pour faire évoluer le management en interne.
Casser les codes et apporter de la souplesse dans le management
Manager aujourd’hui en reproduisant des méthodes d’hier ? Impossible ! Dans un contexte de transformation complexe et rapide, aider les managers à comprendre les tensions auxquelles ils sont confrontés chaque jour au bureau est clé. Ecouter, observer, interagir pour mieux cerner son environnement est primordial dans une politique de changement. Désormais, le monde du travail, du moins en apparence, a gagné en flexibilité : souplesse des horaires, espaces moins cloisonnés, transparence dans le management, tutoiement de rigueur, cravates aux oubliettes… le temps de la rigidité des règlements internes est révolu. Les concepts à la mode sont inclusifs : accompagnement, personnalisation et regroupement. Les concepts à bannir demeurent exclusifs : isolement et manque de confiance en soi.
Créer un climat de confiance et favoriser l’interaction humaine
Une équipe qui gagne, c’est une équipe qui travaille ensemble. La solidarité au bureau et l’esprit de tribu ont la cote. Selon Frédéric Petitbon, associé chez PwC et auteur de nombreux ouvrages sur le management, « c’est dans les équipes que se définit le sentiment d’appartenance et que se constituent les rites dont le manager est à la fois l’âme, le garant et l’instigateur ».
Le manager contemporain doit en être conscient et doit être capable de créer cette dynamique favorable à la bonne entente, productivité et, par extension, à l’accroissement de la rentabilité de la société. Pour booster les performances des collaborateurs, les plans de carrière taillés sur mesure, les promotions, les salaires, les bonus et les primes favorisent, certes, l’engagement sur le court et moyen terme, mais est-ce vraiment intéressant ?
Stagner ou aller de l’avant, il faut choisir. L’objectif des managers est donc de motiver les collaborateurs pour bâtir une relation de confiance solide sur le long terme. Il n’y a pas l’entreprise d’un côté et les hommes la constituant de l’autre mais un groupe qui collectivement fait vivre une société. C’est ce sentiment de fierté, de dépassement de soi et d’appartenance à une équipe solidaire qui donne confiance et permet de déployer le potentiel des équipes.
Pour concrétiser cette pensée, les managers doivent miser sur six leviers phares :
- Maintenir un dialogue ouvert favorisant la prise de confiance des collaborateurs
- Eviter que les collaborateurs ne s’ankylosent dans un faux confort professionnel
- Donner du sens à un espace de travail favorisant l’interaction humaine
- Accorder de la flexibilité tout en installant une dynamique de constance dans l’équipe
- Se faire confiance, accepter le droit à l’erreur et opter pour la transparence collective
- Faire confiance à son entourage et apprendre à lâcher-prise
Se former et être bien accompagné pour ne pas se perdre en chemin
Si le manager ne sait pas où il va, ses équipes se perdront, et lui avec. Il est donc important de le former et de le sensibiliser aux enjeux de ses fonctions. Etre un leader ne s’improvise pas, ça s’apprend ! Dans un premier temps, construire un écosystème solide lui permettant d’instaurer une dynamique de transformation au sein de l’entreprise est clé. Pour cela, il doit être soutenu et en phase avec les attentes de la direction générale. Dans un second temps, la direction des ressources humaines doit dépasser la « pensée magique » – se limitant à décrire un management unique et idéal jugé, à mon goût, irréaliste et inapplicable dans les faits – et construire un système d’action concret visant à sensibiliser les exécutants et managers à la modernisation de la culture de travail en entreprise.
S’il y a presque autant de formes de management que de managers, les époques ont vu évoluer différentes formes de management dominant, d’une verticalité patriarcale à un management plus collaboratif. Une question de fond s’invite au débat : comment avoir un management équilibré ; ni trop rigide, ni trop souple ? Si cette interrogation doit être traitée au cas par cas, une chose est sûre, aucune solution universelle n’existe. Entre agilité, flexibilité, assertivité et réflexivité, le management de transition semble toutefois être l’une des meilleures façons de mettre en œuvre des projets complexes de transformation en s’affranchissant des limites traditionnelles du monde du travail et en incitant les managers à innover dans des structures plus souples, modernes et ouvertes à la valorisation du bien-être dans une société inclusive.